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Nos valeurs fondamentales
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Résumé
Notre modèle opérationnel
Ces valeurs fondamentales sont au cœur de chacun d’entre nous
Les valeurs fondamentales de la Fondation ne sont pas inscrites sur une simple carte plastifiée ; nous les vivons tous, même si chacun les décrit différemment. Elles n'ont pas été codifiées par un comité, ne sont pas le fruit d'un vote glorieux, ni un ensemble de valeurs que nous souhaiterions avoir mais que nous n'avons pas. Ce sont les valeurs fondamentales de nos deux fondateurs, qui ont choisi un Conseil qui les intégrait, et qui, à leur tour, ont automatiquement veillé à ce que leurs valeurs communes guident chaque aspect de la stratégie de la Fondation et de ses relations avec les autres.
Il est important de noter que nos valeurs ne se limitent pas à notre façon de faire les choses ; elles dictent également l'essence même de nos actions, y compris notre stratégie globale. L'approche de la Fondation en matière d'IA en est un exemple essentiel.
Découvrez comment l’IA centrée sur l’humain s’intègre étroitement à nos valeurs fondamentales.
Nous avons une foi profonde dans le pouvoir transformateur de la diversité, de l’égalité, de l’inclusion et de la transparence avec les autres, et de la vision, de la résilience, du dynamisme et de la rébellion en nous-mêmes.
What’s really needed is DIVERSITY of Thinking
Il ne s'agit pas seulement de cocher des cases parmi une liste de minorités à la mode. En effet, pour maximiser l'inventivité et le dynamisme, la diversité doit être définie de manière bien plus large que le simple genre, l'origine ethnique ou toute autre case classique. Ce dont nous avons réellement besoin, c'est de diversité de pensée.
Cela signifie qu'il est peu probable qu'une équipe se contente d'une apparence diversifiée ; ses membres peuvent néanmoins partager des parcours et des mentalités remarquablement similaires. Pour enrichir véritablement la réflexion de l'équipe, il est essentiel d'avoir une diversité suffisante, non seulement pour éviter la pensée de groupe, mais aussi pour stimuler des idées qui autrement n'auraient peut-être jamais émergé.
Cela exige des critères de diversité bien plus nuancés que ceux que la plupart des organisations envisagent habituellement.
L'ÉGALITÉ signifie garantir à chacun des chances égales
Il s'agit de bien plus que de respecter les personnes sur un pied d'égalité. Diversité et égalité sont les deux faces d'une même médaille ; il est inutile d'encourager la diversité si les membres d'une équipe apparemment diversifiée ne sont pas traités de manière égale.
Défendre la valeur d'égalité ne signifie pas exiger que chacun soit aussi intelligent, talentueux ou productif. Il s'agit plutôt de garantir à chacun l'égalité des chances, quel qu'il soit. Cela inclut les cyborgs.
Pour parvenir à une telle méritocratie authentique, il faut généralement éliminer activement les barrières incontestées, contourner les discriminations subtiles mais systémiques, rechercher et accepter les différences d’origine et profiter des opportunités d’innovation offertes par des apports très variés.
L'INCLUSION doit permettre une véritable implication
Il ne s'agit pas seulement d'avoir sa place à la table des discussions ; pour être utile à tous, l'inclusion doit favoriser une véritable implication. Et cela va dans les deux sens. Écouter et poser des questions passivement est tout aussi improductif que de parler et de persuader activement. Ne jamais poser de questions ou imposer un point de vue contraire est le comportement le moins productif. Pourtant, cela arrive tout le temps. Même les personnes les plus créatives peuvent se sentir intimidées ou gênées à l'idée de se ridiculiser, ou avoir le sentiment de ne pas avoir leur place ou le droit d'être entendues, ou leur point de vue semble en désaccord avec celui des autres et donc « forcément » erroné, ou encore on leur a simplement dit de se taire !
Pour toutes ces raisons, l'inclusion signifie éliminer la peur et l'aliénation, en fin de compte en responsabilisant les individus. Parfois, cela passe par l'éducation. Parfois, cela signifie leur donner accès aux bons outils pour non seulement contribuer facilement, mais aussi s'écarter facilement de la majorité tout en restant entendus. En fin de compte, l'inclusion est synonyme d'alignement plutôt que d'uniformité, de débat sain et d'accord général plutôt que de diktat et de consensus imposé. Tout le reste va à l'encontre de l'objectif même de l'inclusion.
La TRANSPARENCE est une communication claire, ouverte, simple, accessible et digne de confiance
Il s'agit de bien plus qu'une question de transparence. Quiconque a déjà tenté de comprendre le jargon juridique d'un contrat impénétrable qu'il est censé signer sait qu'il faut aussi de la clarté pour que chacun comprenne parfaitement ce que l'on entend par « ouverture ». Parfois (comme dans certains documents juridiques), la confusion est intentionnelle. Mais souvent, c'est simplement la conséquence involontaire de l'utilisation du jargon professionnel ou professionnel, insensible depuis longtemps à son incompréhension par rapport à la façon dont on communique dans le monde réel.
Concrètement, la transparence consiste à instaurer la confiance et le soutien en utilisant une collaboration mondiale et des outils open source, en aidant les individus à améliorer leur vie et à créer une société et une planète plus saines au moyen d’une communication claire, ouverte, simple, accessible et digne de confiance.
Ceux d'entre nous, à la Fondation, qui ont consacré leur vie aux sciences, à la technologie et à la médecine, savent pertinemment que nos professions peuvent être les pires contrevenants lorsqu'il s'agit de parler en langage secret. Nous promettons de faire de notre mieux pour ne pas le faire.
VALEURS FONDAMENTALES TOURNÉES VERS L'INTÉRIEUR
VISION est un phare qui attire les gens vers lui et ensemble
Il ne s'agit pas seulement d'imaginer un avenir alternatif, d'inciter les gens à changer les choses ou de tracer la voie à suivre pour parvenir à un meilleur résultat. La vision, c'est offrir ces trois éléments : aspiration, inspiration et transpiration.
En fin de compte, la vision, c'est être capable de générer un signal qui rassemble les gens, même lorsque d'autres forces tentent de les éloigner. C'est être capable de considérer une idée créative comme le noyau d'une initiative de changement importante. Et c'est s'assurer que chaque vision majeure s'appuie sur des visions qui la concrétisent – une cascade d'aspirations, d'inspirations et de aspirations qui se renforcent mutuellement et qui, ensemble, changent tout.
RÉSILIENCE : La façon dont vous réagissez à un échec détermine en fin de compte s'il s'agit d'un échec.
Il ne s'agit pas seulement d'être fort face à l'échec. En fait, il n'est pas forcément nécessaire de jouer les durs ; il est tout à fait normal de se sentir réduit à l'état de déprime lorsque tout va mal. C'est ce que vous faites ensuite qui compte. Dans la mesure du possible, le plus vite possible, vous devez rebondir plutôt que de vous complaire trop longtemps dans l'apitoiement sur vous-même.
Rester fidèle à la valeur de la résilience a des implications importantes. Tout d'abord, cela signifie que vous acquérez l'état d'esprit nécessaire pour apprendre de vos échecs. Si vous apprenez à rebondir avec une énergie et une détermination renouvelées, alors un échec retentissant devient moins une impasse qu'une opportunité de changement radical. Même un échec majeur devient une question de chiffres : chaque revers majeur vous rapproche d'une réussite bien plus créative que si tout avait été facile.
Mais surtout, la résilience offre la possibilité de transformer nos passifs en atouts. En effet, chacun peut être le plus créatif, le plus déterminé et le plus humain possible en poursuivant des arcs-en-ciel. Mais ces arcs-en-ciel sont parfois obscurcis par la tempête. Dans ce cas, il est temps d'allumer un phare, de le diriger vers le déluge et de créer nos propres arcs-en-ciel.
Le DYNAMISME est bien moins une question d’énergie qu’une question d’utilisation judicieuse de l’énergie.
Il ne s'agit pas seulement d'être énergique. En effet, dépenser trop d'énergie sur des choses improductives vous fatigue, au mieux. Au pire, vous rend têtu. Et c'est faux. La clé pour exploiter le dynamisme est d'être dynamique, au sens de flexibilité et de réactivité, tout autant que d'être énergique. Cela signifie qu'il ne faut pas travailler plus dur, mais travailler plus intelligemment.
Il est incroyablement facile de gaspiller de l'énergie. En réalité, certaines choses que nous pouvons choisir d'aborder sont probablement beaucoup plus faciles que d'autres, et certaines auront probablement un impact potentiel bien plus important. Le dynamisme, c'est faire des choix judicieux, même lorsque les circonstances changent.
Bien sûr, face à un monde en plein bouleversement, il faut d'abord se concentrer sur les tâches faciles qui auront un impact majeur. Mais ces « fruits à portée de main » auront souvent déjà été cueillis. Ou n'auront peut-être jamais existé. Reste la tentation des tâches faciles restantes. Mais elles sont une perte de temps, car elles n'auront qu'un impact limité. Il faut les éviter. Les tâches sur lesquelles il faut se concentrer sont celles qui auront un impact majeur, même si elles représentent un défi. Et le plus important est d'ajouter une nouvelle tâche qui facilitera la réalisation de ces tâches importantes.
La RÉBELLION efficace consiste à enfreindre sélectivement les règles pour forger un nouveau destin
Il ne s'agit pas seulement d'enfreindre les règles sans discernement. La rébellion consiste à s'affranchir du passé et à réécrire l'avenir d'une manière particulière, et non à changer pour le simple plaisir de changer. Ainsi, pour éviter d'être submergé par des conséquences imprévues, remettre en question le statu quo exige la précision d'un tir de fusil, et non les dommages collatéraux d'une arme à feu dispersée. Aussi tentant soit-il de s'attaquer à chaque injustice du système actuel, une rébellion efficace consiste à choisir les bons combats. Le plus difficile peut être de laisser passer les choses, jusqu'à ce que le moment soit venu.
Mais plus important encore, il s'agit d'être prêt à froisser les gens lorsque cela est nécessaire. De s'opposer aux comportements d'intimidation, même lorsque l'agresseur est une élite puissante, une autorité incontestée, l'establishment.
Trop d'équipes dirigeantes, notamment dans les organisations caritatives, sont accros à l'évitement des risques, se concentrant sur la satisfaction de leurs principaux bénéficiaires, craignant de « faire des vagues ». Elles se focalisent sur les risques plutôt que sur les opportunités. Mais ce n'est pas du leadership. C'est une mentalité de victime. En fin de compte, cela trahit les personnes mêmes que l'organisation devrait le plus protéger. En revanche, notre engagement est que la Fondation fasse toujours preuve de leadership, soit toujours rebelle et apporte toujours de l'espoir.
